Betül Özyılmaz, İstem D. Akalp ve Zeynep Meydanoğlu Sistem dönüşümü, sistem dinamikleri teorisinin sahibi MIT profesörü Jay W. Forrester tarafından 1989’da geliştirilmiş bir çeşit organizasyonel çalışma prensibi. Genellikle kurumsal yapılarda, iş akışında yaşanan problemlerin nereden kaynaklandığını araştırmak ve en etkili müdahaleyi tasarlamak için kullanılan bu yaklaşım özellikle son 10 yılda, sosyal/sivil alanda da benimsenmeye başladı. Hakkında merak edilenler çok, Türkçe kaynak ise yok gibi bir şey olunca oturup yazalım, şu gizemi bir nebze olsun dağıtalım istedik. Sistem Dönüşümü Nedir, Ne Değildir ? Deniz yıldızı hikayesini hatırlar mısınız? Hani şu her gün sahile vuran binlerce deniz yıldızından birini alıp denize geri atan ve ne değişti sorusuna “Bu yıldız için bir şey değişti.” cevabını veren adam/kadının hikayesi? İşte sistem dönüşümü bu değildir. Bireylerin etraflarında gördükleri bir sorun karşısında aksiyon alıp “bir şey” yapmasını övmesi açısından olumlu bir yanı olsa da, o “bir şey”in ne olması gerektiğine, sahilde kalan diğer deniz yıldızlarına ve ertesi gün yine karaya vuracak binlerce yenisine hiç kafa yormaması açısından eleştirilir bile. Sistem dönüşümü, ulaşılmak istenen hedefi gerçekleştirmek için sistemi etkileyen ve onu oluşturan yapı taşları arasındaki ilişkileri tanımlayarak ve onları sürece aktif bir şekilde dahil ederek; politika, değerler, tutum ve davranışlar, ilişkiler ve güç dinamikleri seviyesinde kalıcı dönüşüm sağlamayı hedefler. Yani kafayı kaldırıp bu deniz yıldızları neden sahile vuruyor sorusunu — açıklıkla ve olası önyargılarımızın farkında bir şekilde — sormak, sorunun kaynağını ve dinamiklerini anladıktan sonra ilgili paydaşlara ve eldeki kaynaklara bakıp en uygun aksiyon planını çıkarmak, uygulamak, o özene bezene yaptığımız müdahaleye bile eleştirel yaklaşabilmek ve gerekiyorsa değişiklik yapıp yine yeni yeniden müdahale etmek. Sistem Dönüştürmek Zor Zanaat. Ama Neden? Peki sistemleri dönüştürmek neden bu kadar zor? Sonuçta insan eliyle yarattığımız ve sürdürdüğümüz toplumsal sorunları yine insan eliyle çözebiliyor olmalıyız. Bunun birkaç sebebi var. Birincisi bireyler ve kurumlar olarak biz de değiştirmek istediğimiz sistemlerin bir parçasıyız. Bu sistemin içine doğuyor ve onun şekillendirdiği bir materyal dünyada bir güzel yoğuruluyoruz. İçine doğduğumuz sistemin oyun kurallarına o kadar aşina oluyoruz, bu kurallar bize o kadar doğal geliyor ki, radikal derecede farklı bir sistem/müdahale düşlemek de zor oluyor. İkincisi, çok kalabalığız. Tek bir bireyin bile, ne kadar yakınımız olursa olsun, düşünce ve davranışlarında değişim sağlamak bu kadar zorken, kalıcı bir değişiklik için çoğu zaman birbiriyle hiçbir yakın bağı olmayan yüzbinlerce hatta milyonlarca bireyin davranışını kalıcı bir şekilde etkilemek gerekiyor. Bunu ilk aşamada sağlamak ve uzun vadede sürdürmek gerekliliği ise işi daha da zorlaştırıyor. Üçüncüsü, aynı nehirde iki kere yüzülmüyor. Yaptığımız her müdahale, değiştirmek istediğimiz sistemde bir değişim yaratıyor, karmaşık ve çok katmanlı bir sistemin üstüne bir tabaka daha koyuyor, bir çizik daha atıyor. Dahası, yapılan müdahalenin etkisi hiçbir zaman anında ortaya çıkmıyor, tam ne zaman ve nasıl ortaya çıkacağı bilinmeden, değişim halindeki bir sisteme yeni müdahalelerde bulunma zorunluluğu doğuyor. Hal böyle olunca sistem dönüşümünü sağlayacak müdahaleler tasarlayıp uygulamak zor zanaat oluyor. Sistemin içinden düşününce oyunu bozmak zor, sorunların ölçekleri çok büyük olunca küçük model ütopyalar yaratmak mümkün ama bunları geniş kitleler için norm haline getirmek zor. Devinip dönüşen sorunlara yetişebilecek kadar dinamik, sosyal etkisi gözlemlenebilecek kadar uzun vadeli çözümler ise ne yazık ki sosyal alandaki mevcut iş yapma, fon, raporlama vb. pratiklerinin teşvik ettiği birşey değil. Sıkça Yapılan Hatalar Sistem dönüşümü yaklaşımı her derde deva tek bir reçete sunmasa da aşağıdaki sıkça yapılan hatalara düşülmemesi için güzel fırsatlar sunuyor. Yarabantları Bu müdahaleler mevcut sistemi ne tamamen onaran ne de tamamen işlevsiz hale getiren, ağır aksak yürümesine katkıda bulunan müdahaleler. Sadece hayırseverlik içeren yaklaşımlar bu grupta yer alıyor. Derin eşitsizliklerin sonucu olan yoksulluğa sadece açların karnını doyurma yaklaşımıyla yaklaşmak yoksulları o durumda muhafaza ederken sistemin mevcut haliyle devamına da katkıda bulunuyor. Girdaplar Bazı müdahaleler tüm iyi niyetine rağmen müdahale ettiği sorunun daha da yoğunlaşarak bir kısır döngü içinde kötüleşmesine sebep olabiliyor. Buna güzel bir örnek öğrenilmişçaresizliği tetikleyen, acıma yaklaşımına sahip müdahaleler. Acınan ve acınarak yaklaşılan insan (bu yoksul/ devlet korumasında yaşayan bir çocuk / engelli bir birey olabilir) kendini güçsüz ve yardıma muhtaç algılamaya başlıyor, maruz kaldığı yaklaşımı yansıtarak kendini dibe çekebiliyor. Bir tür “pozitif ayrımcılık” yaptığının sanan müdahalelerin sonucu son derece negatif olabiliyor. Terstepen Çözümler Burada yapılan müdahale arzu edilenin tam tersi bir sonuç doğuruyor. Güzel bir örnek dünyanın hemen heryerinde ceza infaz sistemlerinde kullanılan hapis cezası. Toplumlar genelde suç işleyenleri toplum içinde değil, dışında görmek istiyor. Hapishanelerde tutulan kişiler bir süre sonra topluma uyum konusunda herhangi bir hazırlıkları olmadan ve hatta suç dünyasıyla yeni bağlantılar ve beceriler geliştirmiş şekilde geri salınıyor ve tekrar — kimi zaman öncekinden daha ağır — suç işliyor. Literatürde sıkça yapılan hatalar altında başka örnekler de bulmak mümkün. Sorunu ortadan kaldırmak yerine başka bir gruba yükleyenler, bir grubu güçlendireyim derken eşitsizlik makasını iyice açanlar, daha neler neler… Merak edenler için yazının sonundaki okuma listesini hararetle öneriyoruz. Ama bizce önemli olan her bir arketipi en ince detayına kadar bilmek değil, gerektiğinde tanıyabilmek. Sıkça Kullanılan Yöntemler Şimdi sıra bu hatalara düşmemek ve sistem dönüşümüne yönelik en iyi müdahaleleri geliştirebilmek için sıkça kullanılan yöntem ve yaklaşımlarda. 1. Faydalanıcılar Olmadan Asla! Sistem dönüşümü hedeflemenin ilk elzem adımı; dönemlik semptomlara müdahale etmenin ötesinde altında yatan mekanizmaları incelemekten geçiyor. Sorunun kökünü ve onu sürdürülebilir kılan alt mekanizmalarını tespit edince gerisi daha kolay mı? Hayır. Sistem dönüşümü tam olarak da buradan başlıyor. Farklı kesimlerden bireylerin katılımıyla çeşitliliği içerisinde muhafaza eden faydalanıcı grup aynı zamanda sistemin geliştiricileridir. Bunun için de sunulan çözümden faydalanan kişiler sunulan hizmeti periyodik aralıklar ile değerlendirmelidir. Alınan geri bildirimler, sunulan sistemin ne ölçüde sorunun kökünü hedef almada etkili olduğunu göstererek sistemin geliştirilmesine fayda sağlayacaktır. 2. Bir Harita Çizdim Hayatım Değişti. Faydalanıcıları çözüm sürecine dahil etmek olmazsa olmaz bir adım. Dönüşüm sağlamak istediğiniz sosyal konunun başka kimlerin ilgi ve çalışma alanına girdiğini ve kimlerin potansiyel grupta olduğunu belirlemek ve bunu haritalandırmak ise ikinci olmazsa olmaz adım. “Kimler bu sosyal sorundan dolaylı/dolaysız etkileniyor? Bu sosyal sorunun savunucusu kim veya kimler? ve “Bu soruna direnen kimler?” gibi soruların cevaplarını ararken aynı zamanda potansiyel grupların/cevapların kimler olduğunu belirlemek de bir o kadar gerekli. Var olan ve potansiyel çözüm paydaşlarını haritalandırmak iş birliği ihtimalini arttırırken, sistemin yapı taşları arasındaki ilişkileri yeniden gözden geçirme fırsatı sunuyor. Aynı zamanda farklı bakış açılarını dahil etmek politikacı, devlet çalışanı ve özel sektör gibi farklı grupların hem bakış açılarını hem de dönüşüm sağlama çabalarını sisteme nereden ve nasıl dahil edilebileceğine katkı sağlayacaktır. Paydaşları belirlerken olağan şüphelilerin ötesine geçmek, paydaş grupları arasındaki güç dengesizliklerini göz önünde bulundurmak, çok etkili ve az etkili grupların farkında olmak önem taşıyor. Farklı bakış açılarından aktörlerin sistemin içerisinde kaldıraç etkisi yaratacak müdahaleleri toplum içerisinde inanış ve değerler sisteminde dönüşüm sağlamanızı büyük ölçüde kolaylaştıracaktır. Sektörlerin değişken ve akışkan yapılardan oluştuğunu sürekli hatırlayarak haritalandırmanın sürekli devam eden bir süreç olduğunu göz önünde bulundurmak gerekiyor. 3. Faydalananlar Güçlendikçe Bir sosyal girişimin nihai başarısı, kendini gereksiz kıldığı noktada ortaya çıkıyor. Bu yolda önemli bir adım ise başta faydalananlar olmak üzere tüm paydaşları güçlendirmekten geçiyor. John Lord’un sıraladığı güçlenme aşamaları, sosyal girişimcilerin çalışmalarına ışık tutacak nitelikte (Lord, J. (1991). Lives in transition: The process of personal empowerment. Kitchener: Centre for Research & Education in Human Services and Ottawa: Disabled Person’s Participation Program, Secretary of State.) Ashoka Fellow Eric Dawson, kurucusu olduğu Peace First Challenge’la dünyanın dört bir yanındaki gençlerin, gözlemledikleri ya da deneyimledikleri adaletsizliklere barışpenceresinden çözümler geliştirip uygulamalarını sağlıyor. Gençler akranlarıyla ağlar oluştururken, Peace First Challenge’ın sağladığı araçlarla güçleniyor, yukarıdaki adımları teker teker geçerek sorunların mağduruyken çözücüsü konumuna geçiyorlar. 4. Anca Beraber Kanca Beraber Paydaşları ve faydalanıcıları güçlendirmek kadar önemli başka bir adım ise sistemi dönüştürmek için hangi paydaşlarla stratejik ilişkiler kurulması gerektiğini belirlemek. Çözümü çok paydaş gerektiren, karmaşık sistemsel sorunları çözmeyi tek kişinin ya da girişimin üstlenmeye çalışması ne gerçekçi ne de akılcı. Ulaşılmak istenen hedefe en etkili paydaşlarla en kısa yoldan nasıl ulaşılacağını düşünmek ve buna yönelik çalışmak gerekli. Danimarkalı bilişimci ve Ashoka Fellow Thorkil Sonne, otizm tanılı bireylerin istihdam sorununu çözmek için çok paydaşlı çözümler geliştiriyor. Hem kurucusu olduğu Specialisterne çalışanları hem de hizmet verdikleri diğer şirketlerde ölçülebilir davranışdeğişiklikleri gözlemleniyor. Specialisterne’in ofis kültürü otizmli çalışanların yapılandırılmış çalışma yöntemleri, net açıklamalar, kısıtlı stres durumları ve kişisel kapasitelere uyarlanabilen çalışma saatleri gibi ihtiyaçlarına cevap verebilir durumda. Bir şirket, Specialisterne ile çalışmaya başladığında, o şirkete otizmlilerle çalışma konusunda tecrübeli bir irtibat kişisi atanıyor; müşteri şirketin çalışanlarına otizmle ve otizmlilerle çalışmayla ilgili bilgilendirme yapılıyor, düzenli olarak geribildirimleri alınıyor. Bu yöntemin sonucunda birçok müşteri şirket, otizmli Specialisterne çalışanlarıyla yakın bağlantıda olan çalışanların daha açık ve direkt konuşmaya başladığını ifade ediyor. Böylelikleşirketler otizmlilerin eşsiz becerilerinin değerini görmeye başlıyor ve otizmlilerin istihdamı kolaylaşıp yaygınlaşıyor. Sistem dönüşümünün kendisi bir varış noktası gibi görünse de dönüşümü sağlayacak aktörler için bu aslında uzun bir yolculuk. Bu nedenle sistem dönüşümüne giden adımları izlerken sosyal girişimin içinde bir öğrenme kültürü yaratmak ve bunu sürekli beslemek hayati önem taşıyor. Ekip içi ve paydaşlar arası geribildirime açık olmak ve stratejik adımlar atarken sistem dönüşümünü merkezde tutmak gerekiyor. Sistem dönüşümünü sağlamak için değişime açık olmak, hataları deneyim olarak kabul edip dersler çıkarmak ve değişen parametrelere uyum sağlayacak esneklikte olmak şart. Sonuç Yerine Sistem dönüşümü teorisi kısıtlı kaynak ve zamanla çok işler başarmak isteyen sosyal alan aktörleri için bir kılavuz sağlıyor, ancak zor sorulara kolay cevaplar vaat etmiyor. Bunun yerine beraberinde pek çok faydalı iç görü, araç ve yöntemle geliyor. Görünen o ki sistem dönüşümü hedefleyen sosyal alanın kendisi için de ciddi bir sistem dönüşümü gerekiyor ama bu başka bir yazının konusu. Sistem dönüşümü konusunda derinleşmek isterseniz aşağıdaki kaynaklara göz atmanızı öneririz: Kaynakça: Kania, J., & Gopal, S. (2015, Nov. & dec.). Fostering Systems Change. Retrieved from https://ssir.org/articles/entry/fostering_systems_change Long, P. (2015, April 1). Systems Change Should Lift Up Beneficiary Voices. Retrieved from https://ssir.org/articles/entry/systems_change_should_lift_up_beneficiary_voices Moore, A. (2012, September 11). System Change Through People Power. Retrieved from https://ssir.org/articles/entry/system_change_through_people_power Stroh , D. P. (2015). Systems Thinking for Social Change: A Practical Guide to Solving Complex Problems, Avoiding Unintended Consequences, and Achieving Lasting Results. Chelsea Green Publishing. Meadows, D. (n.d.). Leverage Points: Places to Intervene in a System. Retrieved from http://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-to-intervene-in-a-system/ Harries, E., Wharton, R., & Abercrombie, R. (2015). Systems Change: A Guide To What It Is and How To Do It. Retrieved from http://www.thinknpc.org/ * İngilizce’de “systems change” olarak geçen terim yazarlar tarafından bu şekilde çevirilmiştir. Makalenin orjinaline buradan ulaşabilirsiniz.